Perspektive: Unternehmensorganisation | impulse4travel

13. Juli 2012, 16:14: Perspektive: Unternehmensorganisation


These 12: Geschlossene Unternehmen gehen unter – offene Wertschöpfungsnetzwerke leben

Unternehmen wenden sich ab vom Bilde der streng abgegrenzten, innerlich nach Hierarchien und klassischen Strukturen gegliederten Einheiten. Unternehmen der Zukunft verstehen sich selbst und zugleich ihre Einbettung in umgebende Strukturen als dynamisches, offenes und systemisches Netzwerk. Nur durch solche flexiblen Strukturen können die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen zukünftig bewältigt werden.

Damit wird es möglich Mitarbeiter des Unternehmens genauso wie Partner, Kunden oder externe Spezialisten bedarfsorientiert und flexibel in bestehende Aufgabenstellungen einzubinden. Ehemals originäre Unternehmensaufgaben werden vom Kunden und Partner, unter anderem in den Bereichen Kundensupport, Produktentwicklung, Werbung, Kommunikation und Vertrieb, übernommen.

These 13: Unternehmen müssen dauerhafte Gründe liefern, ihr Unternehmensnetzwerk liebenswert zu machen

In einem Umfeld des “war for talents” und medial induzierter Transparenz auf dem Arbeitsmarkt braucht es klare und dauerhafte Anreize für Mitarbeiter und externe Akteure zu einem Wertschöpfungsnetzwerk beizutragen und sich mit diesem zu identifizieren.

Anreize für Zugehörigkeitsgefühl und Beitrag zum Netzwerk sind nicht mehr nur wirtschaftliche Attraktivität sondern zunehmend Bestandteile, die einen Sinn stiften: eine klare Vision und eine Kultur mit gelebten und überzeugenden Werten. Kreative Wissensarbeiter, High Potentials und Individualisten werden sich ihre Netzwerke danach aussuchen. Je klarer diese Vision und Kultur im Netzwerk gelebt und transportiert wird, desto höher wird der langfristige wirtschaftliche Erfolg eines darin angesiedelten Unternehmens sein. Deshalb sollten Vision und Kultur die aktive Auswahl der Netzwerkakteure stark beeinflussen. Ebenso sind Offenheit und Transparenz zukünftige Erfolgsfaktoren von Netzwerken: Menschen von denen Netzwerke lernen, wollen im Netzwerk auch selbst lernen können.

These 14: Dynamische Wertschöpfungsnetzwerke verlangen nach neuer Infrastruktur

Offene Technologien und Social Media, sowie eine neue Kultur der Kollaboration, unterstützen und beschleunigen den Wandel vom klassischen, hierarchischen Unternehmen mit Abteilungsstrukturen hin zum dynamischen Wertschöpfungsnetzwerk. Hierarchiebedingte Statussymbole und Symboliken werden in diesen Netzwerken durch eine aufgabenbezogene Sachorientierung und stufenweise Gleichstellung der Akteure verdrängt.

Bürogebäude sowie virtuelle und physische Infrastruktur müssen sich wandeln und dem Bild von Unternehmen als sich ständig wandelnde

Netzwerke Rechnung tragen. Das Verständnis von Infrastruktur verlagert sich weg von Einzelarbeit und geschlossenen Abteilungen hin zu neuen Raum- und Infrastrukturkonzepten, welche zugleich Kommunikation und Wissensmanagement im gesamten Netzwerk begünstigen. Nach innen übernimmt Social Media und Software eine tragende Rolle beim Austausch und der Kommunikation sowie  der  Organisation im Unternehmensnetzwerk.

These 15: Schnelle Märkte brauchen schnelle Planung und Entscheidung

Klassische Modelle der Planung, Entscheidung und Umsetzung sind angesichts der gestiegenen Agilität von Märkten und des disruptiven Aufstiegs neuer Marktteilnehmer zu starr und langsam. Schnellere immaterielle und materielle Muster der Planung, Entscheidung und Umsetzung sind unabdinglich.

Entscheidungskompetenz und –freude, delegiert aus den oberen Hierarchieebenen in die Breite des Unternehmensnetzwerkes, garantieren eine höhere Geschwindigkeit und Spezialisierung. Entscheidungskompetenzen werden unterstützt durch Social Software, die auf analytischer Basis frage- und aufgabenbezogen die richtigen Personen im Unternehmen vernetzt, und Führungskräfte, welche die Rolle von Coaches einnehmen.

These 16: Hohe Marktagilität zwingt die Unternehmen zu ständigem Lernen

Klassisches Lernen in Unternehmen und aktuelle Innovationszyklen wie Sommer- und Wintersaison werden Unternehmen im Wettbewerb empfindlich benachteiligen. Die Interessen der Kunden und die Segmentierung der Märkte gehen schneller vonstatten als die Produktentwicklung touristischer Unternehmen. Neue disruptive Player im Markt bauen mit ungewöhnlichen Geschäftsmodellen sehr schnell eine hohe Reichweite auf.

Aufgrund der strategischen Lücke zwischen Markt- und Innovationsgeschwindigkeit müssen sich das Lernen und Entwickeln im Unternehmen massiv verändern: Es braucht ein Denken in “unfertigen” Prototypen (perpetual beta) und eine Kultur des neugierigen Experimentierens in Unternehmen – Fehler sind gewünscht und jeder ist aufgefordert diese zu machen um zu Lernen. Ziel muss sein, mehr Produkte im Markt zu erproben, um sowohl den Innovationsgrad als auch das neu geschaffene Wissen pro Zeiteinheit zu erhöhen.

These 17: Orte, Tools und Rituale müssen sich komplett verändern

In Laboren ohne direkten Refinanzierungsdruck und mit dafür freigestellten Ressourcen werden am Ort des Geschehens und unter Zuhilfenahme des internen sowie  externen Unternehmensnetzwerkes neue Produkte und Herangehensweisen entwickelt. Das Vorgehen ist dabei an die Methode des Rapid Prototypings angelehnt – einem iterativen und schnellen Prozess aus Entwicklung und Testing.

Social Software hilft, das bestehende Wissen des gesamten Netzwerkes einzubeziehen und neu geschaffenes Wissen bedarfsorientiert in das Unternehmensnetzwerk einzuspeisen. Orte, Tools und Rituale des Lernens müssen sich komplett verändern – weg von punktuellen Modellen betrieblicher Weiterbildung hin zu ständigem integrativem Lernen im offenen Unternehmensnetzwerk.

These 18: Mitarbeiter der Zukunft sind Netzwerker und Komplexitätsverarbeiter

Führungskräfte zeichnen sich nicht mehr durch Entscheidungsgewalt und Privilegien aus, sondern sind Coaches für ihre relevanten Netzwerke. Hierarchisches Führen wird durch Gleichstellung und maximale Transparenz  in virtualisierten Kommunikationsräumen zugunsten einer verstärkten Sachorientierung verdrängt.

Die Fähigkeit dynamische und komplexe Bedingungen zu abstrahieren, das Denken in komplexen Prozessen, das Interesse an ständiger, oft autodidaktischer Weiterentwicklung und die Fähigkeit strukturiert mit enormen Mengen an Wissen und Anforderungen umzugehen, bestimmen das Recruiting der Zukunft. Die Notwendigkeit dieser neuen Schlüsselqualifikationen fordern neue Herangehensweisen in der Ausbildung touristischer Fachkräfte.

Quereinsteiger mit Begeisterung für innovative Themen – und nicht für den Tourismus als Branche -  werden benötigt, um Interdisziplinarität in Teams sicherzustellen.

These 19: Macht IT die Reisenveranstalter arbeitslos? – offene Produktion als neues Geschäftsmodell

Prozessautomatisierung durch offene APIs organisiert den Einkauf und die Produktion touristischer Leistungen. Die Kosten für Supply Chain Management und Einkaufsmanagement sinken auf ein Minimum. Die Produktion entsteht dezentral bei den Leistungsträgern. Durch einfach nutzbare Technologien und APIs können Leistungsträger selbst ihre Produkte digitalisieren und über die Marktmacht der etablierten Veranstalter online an den Kunden verkaufen. IT darf nicht mehr länger eine Dienstleistung zur Abbildung von Geschäftsprozessen sein, sondern muss die Transformation von Geschäftsmodellen antreiben.

Reiseveranstalter positionieren sich im Sinne eines “App Store” (TM by Apple) für Reiseangebote – ihre Aufgabe wandelt sich von der Reiseproduktion hin zur Verfügbarmachung von Technologie und hin zur Gewährleistung der Qualität des Angebotes und Sicherheit des Reisenden. Die Beziehung zwischen den bisher etablierten Reiseveranstaltern, Reisemittlern, Datenanbietern und Leistungsträgern wird damit völlig neu und wesentlich direkter geordnet.

Die Zahl der herkömmlichen Pauschalreisen wird  deutlich abnehmen und Portale zur intelligenten, kundengesteuerten Paketierung aus einer Vielzahl touristischer Angebote, werden in Zukunft den Markt bestimmen. Technologie ist kein Selbstzweck, sondern wird radikal aus Kunden- und Partnersicht gedacht. Technologieeinsatz stellt Mittel für Innovation und Entwicklung frei.

Reisebüros müssen sich radikal verändern oder werden den Kräften des digitalen Marktes unterliegen.